De ondertitel van het boek is, How leaders shape the future by overcoming human flaws.
De auteurs Geoff Tuff en Steven Goldbach zijn beide werkzaam bij Deloitte.
Het boek bestaat uit drie delen:
- Predictable patterns
- Principles of provocation
- Profiles of provocateurs
Het boek is gebouwd op een Anglo Amerikaanse leest, wat logisch als de auteurs als adviseurs werkzaam zijn bij Deloitte en vooral C-level niveau werken in de corporate omgeving. Toch is het boek ook interessant voor kleinere bedrijven. De praktijk laat zien dat we slecht nieuwe trends herkennen en er goed op reageren.
De auteurs geven de oplossing om uit te dagen en vooral iets te doen, doe iets! Bij kleiner bedrijven zit de ondernemer dichter op de markt, kan sneller veranderen en iets doen. Al is het daar soms lastig om niet telkens iets nieuws te doen terwijl het team de vorige verandering nog niet heeft verwerkt. Een andere uitdaging voor de ondernemer is het team zelf laten komen met trends waar het bedrijf op kan inspringen, zodat het niet alleen afhankelijk is van de ondernemer.
Voor ondernemers van kleine bedrijven interessant om sneller de gevolgen van actuele gebeurtenissen, die je niet zag aankomen, op de markt. Zoals het effect van corona, prijs van olie en gas, de oorlog in de Oekraine, aardbeving in Turkije op jouw markt.
Laten we beginnen met het herkennen van de pratronen.
I Predictable patterns
1. Patterns of the past
Trends beginnen vaak klein en worden daardoor vaak over het hoofd gezien door organisaties en leiders. Het uitgangspunt van de auteurs is dat de leider verantwoordelijk is en keuzes maakt over de te volgen koers. Zij moeten inschatten wat de kans is dat een trend kan overgaan van, het kan gebeuren, naar het zal gebeuren.
CEO’s gaan bij trends de mist in, omdat:
- ze de indicaties van de trend volledig missen. De eigen ervaringen vormen een filter bij het bekijken van data.
- ze de trend ontkennen. Mensen hebben een hekel dat ze wordt gezegd dat ze iets belangrijks hebben gemist.
- ze de trend over-analyseren. Na een eerste analyse volgt er nog een analyse totdat duidelijk wordt dat de trend werkelijkheid is en ze er achteraan lopen.
- ze te slap reageren op een trend. Ze wachten op anderen en worden volgers. Het team krijgt geen middelen om aan de slag te gaan met de trend.
De oplossing volgens auteurs, Provoke, ofwel uitdagen. Wat vooral neerkomt op actie ondernemen. DOE IETS. Ze komen met mooie voorbeelden zoals Netflix en een bedrijf dat de (onbewuste) keuze maakt op de oude voet door te gaan, om zo langzaam af te rollen.
2. On the importance of “If” vs “When”
Er zijn grofweg twee fases in een trend, de ‘of’ en de ‘wanneer’ fase. Eerst is de vraag of het plaats vindt. Nadat de trend over een bepaalde hobbel is gegaan is de ‘of’ fase voorbij, is er geen houden meer aan en krijg je de wanneer fase. Wanneer heeft het effect op mijn markt en bedrijf.
Zo was er eerst de vraag ‘of steeds meer mensen hun kabel op zouden zeggen’, nu wordt dat steeds meer de vraag ‘wanneer ze dat gaan doen’. Eerst wordt er nog gedacht dat het niet zo’n vaart zal lopen en onderzoeken ze hoe groot het probleem is. Ze isoleren de groep die opzegt. Dan gaan steeds meer mensen opzeggen en is de vraag wanneer de volgende groep opzegt.
3. Personal Patterns
In dit hoofdstukken gaat het over een aantal vooroordelen (biases) die ons tegenhouden om actie te ondernemen wanneer we een trend zien.
Beschikbaarheidsbias
We hebben de neiging om te bouwen op voorbeelden waar je mentaal eenvoudig en snel toegang toe hebt. Vaak zien we rampen niet aankomen omdat het mentaal niet toegankelijk is op dat moment. Denk aan corona. Wat hierbij helpt is verschillende scenario’s voor de toekomst uitdenken in teams met verschillende mensen. (scenarioplanning in het boek De levende onderneming)
Egocentrisch vooringenomenheid
We kennen meer gewicht toe aan data dat in overeenstemming is met ons standpunt. Rondom een onderwerp zie je veel voorbeelden voorbij komen, maar de voorbeelden die ons eigen standpunt ondersteunen krijgen de voorkeur. Nodig mensen uit om mee te denken die een ander uitgangspunt hebben.
Heuristische vooringenomenheid beïnvloeden
Dit gaat over de emotionele reactie (goed of slecht) passend bij de ervaring. Het is een onderbuik reactie op sterke gevoelens die we hebben tot het onderwerp. Wat hierbij helpt is je eerste reactie onderdrukken en uitleggen welke data je hebt gebruik om je reactie op te baseren.
Status quo vooringenomenheid
We hebben een voorkeur dat dingen hetzelfde blijven. Dit heeft een directe relatie met de aversie tegen verlies. Als de status quo dreigt te veranderen zien we vooral de lasten die dat met zich meebrengt. Het helpt om ook te kijken naar de verliezen als we niet zouden veranderen.
Overmoed vooringenomenheid
We hebben te veel vertrouwen in de kans dat we gelijk hebben. We overschatten de kans dat we situatie correct inschatten.
Naast deze vooroordelen hebben we gewoontes die ervoor zorgen dat we de wereld zoveel mogelijk hetzelfde willen houden. De bekende route volgen.
Dit alles wordt nog eens versterkt door de vaak psychologisch onveilige omgeving in de bedrijven, zeggen de auteurs. Mensen durven zich niet uit te spreken, en zoeken naar consensus
Voorstel om twee dingen te doen wanneer iemand met een idee/trend komt, vraag om de logica erachter te delen en of het een HBD is. HBD staat voor Hunch, Biased or based on Data.
4. Expanding Peripheral Vision
Omarm diversiteit om een bredere visie te krijgen. Meer diverse groepen zijn beter in staat om problemen op te lossen.
- Train productieve interacties, vraag naar de achtergrond of data om te leren:
- Gebruik niet alleen maar experts, of het management team;
- Voorkom activiteiten waardoor je op elkaar gaat lijken;
- Maak flexibiliteit in denken een positieve leiderschapskwaliteit;
- Wijs een advocaat van de duivel aan;
- Voorkom incentives vanuit de organisatie (zoals gevolgen voor de carrière); en
- Gebruik anonieme vergaderingen.
II Principles of provocation
5. Birth of Provocation
Daag je bedrijf uit voor een betere toekomst, waarin je een voordeel hebt ten opzichte van de concurrentie. Daag uit met opzet. Ontwikkel een continue stroom van data, besluitvorming en actie. Vergeet de geschiedenis niet, maar gebruik het als informatie.
Denk telkens als een provocateur, onderzoek je natuurlijk instinct en vooroordelen om meer onderzoek te doen, en DOE IETS.
6. Envision: Seeing the future
Scenarioplanning wordt genoemd als een goede oplossing om op verschillende manieren naar de toekomst te kijken. Start de eerste acties op verschillende scenario’s en kijk naar de ontwikkelingen voor de volgende stap. (Lees bijvoorbeeld een levende onderneming van Arie de Geus)
7. Position: Preparing for the Change
Als je in de ‘of’- fase zit kun je drie dingen doen:
- Positioneer jezelf op de juiste plek
- Frame een experiment en, en
- Test op het ontworpen experiment.
Mooi voorbeeld van Zuora hoe ze hebben ingezet op de abonnementen markt en daarna alles zo hebben georganiseerd dat de markt het niet kon missen. Journalisten, bloggen, nieuwsbrief, podcast, awards en een boek over het abonnementenmodel. Zij hadden een manier om de betalingen te regelen bij abonnementen.
8. Drive and adapt: Taking control
Je laat de verandering niet op je afkomen, maar pakt de controle. Je gaat in de bestuurdersstoel zitten.
Mooie voorbeelden van GM en TenCent / WeChat.
Gebruik de vraag van Andy Grove bij Intel in 1980 “Als wij zouden worden ontslagen en de Raad v Bestuur zou een nieuwe CEO aantrekken, wat zou zij dan gaan doen?”
Dit is een vraag die je samen met je MT eenvoudig kunt stellen.
9. Activate: Harnessing Your ecosystem
Mooi verhaal over Pittsburg van arbeiders in een staalstad naar een kennisomgeving.
In de zakelijke wereld kies je zelf het ecosysteem.
Twee dimensies om de opties weer te geven
- Niveau waarin het ecosysteem gesloten (proprietary) of open is
- Of het ecosysteem tijdelijk of permanent is.
Mooi voorbeeld van Mozilla (o.a. Firefox, Thunderbird en Pocket).
Natuurlijke ecosystemen zijn veerkrachtiger dan multi-node partnerships. Lastiger voor individuele spelers om op korte of middellange termijn winst te behalen. Voordeel je blijft langer bestaan en levert daar wat winst voor in.
Versnellen van de verandering door o.a. Agile organiseren en prototyping. Een test-en-leer mindset.
II Profiles of provocateurs
De drie voorbeelden vond ik wat minder interessant om te lezen, onbekende mensen in onbekende projecten. Het zijn bekenden van de auteurs en meer sociale projecten. Een soort bonus in het boek.
10. Deborah Bial
Verhaal over Posse leadership programma waar ze mensen samenbrengt, een posse (een troep).
11. Ryan Gravel
Dit project vond ik interessant om de stad Atlanta leefbaar te maken. Minder auto’s, meer openbaar vervoer, fietsen en lopen.
12. Valerie Irick Rainford
Conclusion Minimally Viable Thoughts
Een paar losse, niet echt onderzochte, elementen hebben ze hier beschreven. Zoals het onderdeel plezier. Teams met meer plezier lijken meer te bereiken, er is meer vertrouwen in elkaar.
CEO als de ontwerper van het systeem – belangrijk dat de CEO wat meer naar binnen keert in deze tijd, omdat de complexe onderwerpen zijn en het belangrijk is om je team goed te organiseren. Beter wat meer intern, dan alleen extern richting de aandeelhouder geconcentreerd.
Opvallende lessen uit het boek voor mij:
- We missen veel trends die de toekomst van ons bedrijf beïnvloeden.
- Je kunt alleen goede besluiten nemen als je het daarvoor oneens bent geweest met elkaar.
- Als je het met elkaar eens bent als management dan wordt je niet uitgedaagd over dingen dieper na te denken.
- Is het een gevoel? Word je beïnvloed door een bias? of Is het gebaseerd op data?
- Je idee verantwoorden en de logica achter je idee uitleggen op basis van deze drie vragen.
- Breng diversiteit in je organisatie zodat je het vaker oneens bent.
- In het dialoog leer je het meeste.
- Gebruik anonieme vergaderingen om vaker een tegengeluid te stimuleren.
- Foundation provocation allows you to see the future that could emerge.
- Zuora die de markt van online abonnementen hebben gezien aan het begin en bewust hebben gewerkt aan het ontwikkelen van die markt.
- Je verplaatst van de passagiersstoel naar de bestuurdersstoel
- Als we als bestuurders worden ontslagen en er komt morgen een nieuwe CEO, wat zou zij anders doen? Een goede vraag voor ondernemers en managers.
- Ben je in staat om jezelf / je bedrijf opnieuw uit te vinden?
- De test en leer mindset. Doe een experiment, leer en doe weer een experiment.
- Mooie voorbeelden van community’s Pitsburg, Mozilla, Linux en Wikipedia.
- “Intellectual play is important” – Het plezier aan discussie economisch gezien tot betere besluiten leidt, maar je kunt het ook als een spel zien.
- Geen tegenspraak in het overleg is het grote gevaar.
- Vorige boek van de auteurs: Detonate: Why and how corporations must blow up best practices (and bring a beginners mind) to survive
- Aflevering met Tom in The Provocateurs podcast https://www.viisi.nl/media/provocateurs-podcast-met-tom-van-der-lubbe/
- De levende onderneming – Arie de Geus – Scenario planning bij Shell- Dit doen bedrijven die langer leven anders #boekencast afl 1
- The Innovator’s Dilemma #boekencast afl 27 – Clayton Christensen
Luister naar deze aflevering
Video van deze aflevering
In deze aflevering hebben we het over het boek Provoke. Een leerzaam boek en idee. De biasses die ze noemen zijn bekend, maar de oplossing om uit te dagen en iets te doen zijn lastiger dan het lijkt. Veel goede (Amerikaanse) voorbeelden met name in het verhaal over de ecosystemen.
