Een beslissing begint met de dingen die je weet, de ervaring die je hebt en de dingen waarin je gelooft. Op basis van die dingen neem je de beslissing, en vervolgens bepaalt geluk de uitkomst.
Al eerder schreef ik over het effect van geluk op het resultaat van een beslissing. Bij een goede uitkomst zijn we geneigd om te denken dat we de juiste beslissing hebben genomen. Andersom zeggen we bij een verkeerde uitkomst vaak dat het een kwestie van pech was.
Wil je betere beslissingen nemen dan draai je dit om: je denkt bij een goede uitkomst dat je waarschijnlijk geluk hebt gehad en bij een slechte uitkomst dat je beslissing niet goed was. Dit vergroot de kans dat je objectiever kijkt naar je beslissingen.
Waar ik nog niet zoveel over geschreven heb is de informatie die je hebt voor een beslissing. Imperfecte informatie en de voorkeuren die je hebt zijn de twee belangrijkste elementen voor een goede beslissing.
Afbeelding van Annie Duke uit How to Decide
Veel beslissingen nemen we op basis van de voorkeuren en de informatie die we zelf hebben, een interne kijk. Terwijl die interne kijk meestal niet volledig is en maar één van de vele manieren is om naar de situatie te kijken.
Troebele blik
Mijn interne kijk heeft last van verschillende biases:
- bevestigingsbias;
- ontkenningsbias;
- overmoed;
- beschikbaarheidsbias;
- recentheidsbias;
- Iillusie van controle.
Bevestigingsbias – de neiging om informatie te zien, te interpreteren en te zoeken die onze bestaande overtuigingen bevestigt of versterkt.
Ontkenningsbias – de neiging om een kritischer norm toe te passen op informatie die onze overtuigingen tegenspreekt dan op informatie die deze bevestigt.
Overmoed – het overschatten van onze vaardigheden, ons intellect of ons talent, waardoor ons vermogen om beslissingen te nemen op basis van dergelijke schattingen wordt belemmerd. Noot: theoretisch opgeleide mensen hebben hier meer last van.
Beschikbaarheidsbias – de neiging om de frequentie van gebeurtenissen die gemakkelijk te onthouden zijn te overschatten, omdat ze levendig zijn of omdat we ze veel hebben meegemaakt.
Recentheidsbias – het geloof dat de kans dat recente gebeurtenissen plaatsvinden groter is dan daadwerkelijk het geval is.
Illusie van controle – het overschatten van ons vermogen om gebeurtenissen te beheersen. Met andere woorden, om de invloed van geluk te onderschatten.
Wat je wilt is deze biases verminderen door een externe kijk toe te voegen op de beslissing waar je voor staat en door de informatie voor je beslissing te verbeteren.
Met een interne blik is het geen goede keuze om een voor-en-tegenoverzicht te gebruiken voor je beslissing. Door de verschillende biases die hierboven zijn genoemd kom je vooral uit op argumenten die je onbewuste keuze en voorkeur ondersteunen.
Met een externe blik verzamel je meer en betere informatie voor je beslissing.
Mogelijke uitkomsten
Door bewust tijd te besteden aan de te nemen beslissing en verschillende uitkomsten te bedenken krijg je een bredere kijk op het probleem waar je voor staat en verbeter je de beslissing. Gebruik bij het bedenken van de verschillende mogelijke uitkomsten allereerst een externe blik.
Dit kun je doen door hulp te vragen van meerdere personen. Leg de beslissing uit waar je voor staat en vraag wat zij als mogelijke uitkomst zien. Door dit bij meerdere personen te doen en mensen bij je probleem te betrekken die al eerder hebben gewerkt met de beslissing, krijg je nieuwe inzichten. Daarnaast kun je kijken naar de beslissing door jezelf af te vragen wat je zou doen wanneer een ander voor deze beslissing zou staan. Wat zou jouw advies dan zijn?
Met meerdere mogelijke uitkomsten op een rij ga je per uitkomst kijken wat je verwacht dat de realistische kans is dat deze uitkomst werkelijkheid wordt. Maar eerst moeten we het hebben over de zuiverheid van de informatie die je verzamelt.
Beslissingshygiëne
Wanneer je informatie verzamelt voor een beslissing is het belangrijk dat je mensen niet jouw keuze meegeeft. Dit verkleint namelijk de kans op nieuwe inzichten.
Wanneer je in een groep of een overleg meer informatie probeert te verzamelen voor een betere beslissing wil je dat iedereen gehoord wordt. Wanneer je mondeling de informatie verzamelt en begint bij jezelf of andere managers dan gaan steeds meer deelnemers ongeveer hetzelfde te zeggen.
Wil je andere inzichten en betere informatie, vraag de deelnemers dan eerst voor zichzelf op te schrijven wat zij als mogelijke oplossingen zien. Begin met het verzamelen van de informatie bij de slechtst betaalde mensen en eindig bij de best betaalde.
De kans van de uitkomsten
De kans van alle uitkomsten leg je vast in een bandbreedte. Bijvoorbeeld: de kans dat ik meer klanten krijg door te starten met een nieuwe vorm van marketing ligt ergens tussen de 0 % en 50 %.
Hoe kleiner je de bandbreedte weet te maken van iedere uitkomst, des te makkelijker wordt het om een goed afgewogen keuze te maken. Uiteindelijk blijft geluk een belangrijke rol spelen in de uitkomst van je beslissing, zoals je in het figuur hierboven ziet.
Je wilt een beslissingsproces ontwikkelen waarbij je de best mogelijke informatie hebt verzameld en kiest voor de optie waarbij de kans dat je het gewenste resultaat behaalt het grootst is, zodat je uiteindelijk het gevoel hebt dat wat de uitkomst ook wordt, jij er alles aan hebt gedaan een goede beslissing te nemen.
Zie het inzicht van Barack Obama hierover:
DECISION MAKING
“My emphasis on process was born of necessity. What I was quickly discovering about the presidency was that no problem that landed on my desk, foreign or domestic, had a clean, 100 percent solution. If it had, someone else down the chain of command would have solved it already. Instead, I was constantly dealing with probabilities: a 70 percent chance, say, that a decision to do nothing would end in disaster; a 55 percent chance that this approach versus that one might solve the problem (with a 0 percent chance that it would work out exactly as intended); a 30 percent chance that whatever we chose wouldn’t work at all, along with a 15 percent chance that it would make the problem worse.
In such circumstances, chasing after the perfect solution led to paralysis. On the other hand, going with your gut too often meant letting preconceived notions or the path of least political resistance guide a decision—with cherry-picked facts used to justify it. But with a sound process—one in which I was able to empty out my ego and really listen, following the facts and logic as best I could and considering them alongside my goals and my principles—I realized I could make tough decisions and still sleep easy at night, knowing at a minimum that no one in my position, given the same information, could have made the decision any better. A good process also meant I could allow each member of the team to feel ownership over the decision—which meant better execution …”
Source: Barack Obama in A Promised Land (p293)
Uit nieuwsbrief FS Jan 10, 2021
Beslissingenboek
Leg dit alles vast in een beslissingenboek op het moment dat je bezig bent met een te maken keuze. Hierdoor kun je na 6 maanden terugkijken naar het beslissingsproces met de inzichten die je nu hebt.
Lees meer over hoe het beslissingenboek werkt.
