Tijdens de tweede focusdag met de klant in het Tonya-programma worden alle punten van de eerste focusdag opnieuw doorgenomen. Voor het team herhaal ik kort wat de bedoeling is, en ik vraag of het goed loopt en of er nog dingen moeten worden aangepast.
Wat opvalt is dat de structuur van het overleg en het ritme waar ze eerst tegen opzagen, voor veel duidelijkheid en actie hebben gezorgd in de afgelopen maanden. Zie hieronder de structuur die de klanten gebruiken. Het belangrijkste onderdeel in het overleg is problemen oplossen.
Dit is de structuur van het overleg:
- Landen – goed nieuws delen persoonlijk/zakelijk (5 min)
- Scorekaart – kerngetallen, liggen dingen op schema of niet? (5 min)
- Rockreview – eigenaar zegt of de rock op schema ligt of niet (5 min)
- Klanten- en medewerkerskoppen (5 min)
- To-do-lijst – klaar of nog niet? (5 min)
- Problemenlijst (60 min)
- Afsluiten (5 min)
Wanneer een getal van de scorekaart of een rock niet op schema ligt, komt het automatisch op de problemenlijst.
Klanten- en medewerkerskoppen zijn opvallende dingen die door klanten of medewerkers zijn gezegd of gedeeld.
Het grootste deel van het overleg besteed je nu aan de problemenlijst. Met elkaar bepaal je welke drie problemen als eerst jullie aandacht nodig heeft. Je kijkt naar de lijst en bepaalt in minder dan twee minuten de drie belangrijkste problemen.
Nu begin je met het oplossen van het eerste probleem, in drie stappen:
- Erkennen
- Bespreken
- Oplossen
Erkennen – degene die het probleem heeft genoemd legt uit wat volgens haar het probleem is. Ze maakt de kern van het probleem helder.
Bespreken – je bespreekt met elkaar het probleem. Je mag je punt maar één keer maken en geen politieke of persoonlijke discussies voeren.
Oplossen – nu werk je de acties uit om het probleem op te lossen. Hier komt een plan uit met één of meerdere acties en iemand die verantwoordelijk is voor iedere actie. Deze acties komen op de to-do-lijst.
Het doel is minimaal 90% van de acties op de to-do-lijst iedere week af te ronden. Hier ga je rekening mee houden bij het definiëren en plannen van de acties.
Wanneer de acties zijn genoteerd, ben je klaar met dit probleem en ga je door naar het volgende probleem. Als alle drie de problemen zijn afgehandeld en je nog tijd overhebt, maak je een nieuw overzicht van de volgende drie belangrijkste problemen en ga je daarmee aan de slag in het overleg.
De persoon die de vergadering leidt houdt de tijd in de gaten, zodat de afgesproken tijd niet wordt overschreden. Ook al is een probleem niet afgerond, je stopt op tijd en bewaart de overige problemen tot het volgende overleg. Dat is namelijk alweer over een week.
Het team waardeert de resultaten die ze boeken en de openheid die ze verkrijgen door op deze manier regelmatig te overleggen. Ze pakken problemen aan, al is dat soms lastig en zijn problemen soms te groot om in één week op te lossen. De problemen blijven onder de aandacht en het team krijgt de ruimte om nieuwe oplossingen te vinden wanneer de eerste oplossing nog niet gewerkt heeft.
Als je een dergelijke structuur aanbrengt in je agenda en het wekelijkse ritme van het overleg met je kernteam of cirkel aanhoudt, is er meer duidelijkheid en is er minder afstemming tussendoor nodig.
Wil je meer leren over deze overlegstructuur? Lees dan Traction en Getting Teams Done.
