“Had ik maar geluisterd naar mijn gevoel,” zei ze toen we spraken over een nieuwe opdracht, die veel meer werk kostte dan ze had gepland. “Tijdens het eerste gesprek had ik al niet echt een goed gevoel bij de ondernemer, maar ik heb toen besloten om toch een offerte uit te brengen, omdat het een interessant project is en ik de omzet goed kan gebruiken.”
Luister je naar je intuïtie wanneer je bijvoorbeeld besluit om met een nieuwe klant of nieuwe medewerker te beginnen?
Achteraf heb je er niets aan
Denk eens terug aan een besluit waarbij je niet hebt geluisterd naar je gevoel. Viel het resultaat tegen?
Terwijl je een beeld vormt van een besluit dat anders uitpakte dan je verwacht had, denk je nu met terugwerkende kracht na over het gevoel dat je er toen bij had. Dit is lastig voor je brein. Er is veel informatie die te maken heeft met je besluitvorming niet opgeslagen in je brein. Je herinnert je alleen de hoogtepunten en alle andere aspecten die ook een rol speelden weet je niet meer.
Dit is een van de aspecten die ik leerde van Daniel Kahneman (Ons feilbare denken #boekencast afl 10) die ik heb meegenomen in het besluitenboek. Een boek waarin je allerlei dingen opschrijft tijdens je besluitvormingsproces om zo tot een impactbesluit te komen. In dit boek vraag ik je bijvoorbeeld naar het gevoel dat je hebt bij het besluit waar je voor staat. Wat is je eerste gevoel? Door dit op te schrijven tijdens het proces kun je op termijn, na vele besluiten die je hebt vastgelegd, een beeld vormen van hoe vaak je goed zit met je gevoel.
Achteraf een beeld vormen van het proces is heel lastig, omdat we dingen zijn vergeten, en er speelt nog iets een belangrijke rol. Namelijk dat het resultaat van jouw besluit van veel dingen afhankelijk is waar jij geen controle over hebt. Zo speelt kans (geluk of pech) een belangrijke rol bij alles wat we doen. Al is je besluitvormingsproces nog zo goed, het kan nog steeds zo zijn dat het resultaat tegenvalt omdat er op het verkeerde moment iets onverwachts gebeurt. Zo kan je besluitvorming ook heel slecht zijn geweest –je nam het besluit onder druk, hebt er te weinig tijd aan besteed, geen informatie ingewonnen – en kun je toch een goed resultaat krijgen omdat het geluk jouw kant opviel. Conclusies trekken over de kwaliteit van je besluit op basis van het resultaat heet ‘resulting’. Resulting is een slechte manier om je eigen besluitvormingsproces te beoordelen.
Terug naar dat gevoel, je intuïtie, in de besluitvorming.
Het onderbuikgevoel werkt…
Gary Klein heeft verschillende boeken geschreven over de rol van onderbuikgevoel in besluitvorming, zoals The Power of Intuition. Gary noemt het ‘naturalistic decision-making’, naturalistische besluitvorming. Naturalistisch betekent: volgens de overtuiging dat de werkelijkheid bestaat uit de waarneembare natuur en dat er niets bovennatuurlijks is.
Klein heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar brandweerlieden en hoe zij beslissingen met veel impact nemen in enkele seconden. De ervaring was dat de ervaren brandweerlieden vaak niet in opties denken maar vooral doen. Wat hij het meeste hoorde was: “Wij nemen geen besluiten.” Terwijl hij niet op zoek was naar intuïtie kwam intuïtie als een belangrijke factor uit het onderzoek.
Kleins definitie van intuïtie is de manier waarop we ervaring vertalen in actie.
We gebruiken allemaal dat buikgevoel bij besluitvorming, maar voor veel besluiten is het niet de beste oplossing. Het is belangrijk dat we ons er bewust van zijn, er controle over hebben en het op het juiste moment inzetten. Het is goed om te leren wanneer je intuïtie je kan helpen en wanneer de kans op slechte besluitvorming groter wordt.
Spoiler: voor strategische besluiten is je intuïtie een slechte adviseur.
Volgens Klein is intuïtie gebaseerd op het snel herkennen van de situatie die je al eerder hebt meegemaakt en opgeslagen, zelfs al heb je lessen uit die ervaring niet bewust geformuleerd. Klein noemt dit de ‘recognition-primed decision model‘.
Voor mijzelf herken ik dit bijvoorbeeld tijdens het fluiten van een voetbalwedstrijd. Een aanvaller maakt enkele acties en verliest uiteindelijk de bal aan een verdediger. Wanneer de aanvaller dan snel achter de verdediger aan gaat let ik altijd extra op. De kans is groot dat er dan een overtreding wordt gemaakt door de aanvaller. Doordat ik veel wedstrijden heb gefloten en vaker deze actie heb gezien en de overtreding die daarop volgt, neem ik als vanzelf het besluit om extra aandacht aan het vervolg te besteden.
Het is handig en interessant om als professional op basis van ervaring direct kleine signalen te herkennen en beslissingen te nemen zonder er bewust over na te denken.
Het boek Blink (Nederlandse vertaling Intuïtie) van Malcolm Gladwell gaat over de kracht van besluiten in het moment. De kern van het boek is dat we allemaal in staat zijn om briljante besluiten te nemen gebaseerd op de kracht van intuïtie, als we tenminste luisteren naar dat onderbuikgevoel. Dat klinkt super, ontwikkel je onderbuikgevoel en je neemt goede beslissingen.
…onder speciale omstandigheden
Tegenover Gary Klein staan Daniel Kahneman en Amos Tversky, die vanuit de psychologie in laboratoriumomstandigheden allerlei onderzoeken deden. Zij ontdekten allerlei vooroordelen (biases) waardoor mensen onbewust op een bepaalde manier handelen, ook als ze het soms liever niet willen. Denk maar aan het boek Influence (Nederlandse vertaling Invloed) van Robert Cialdini over hoe marketing en verkopers inspelen op je vooroordelen om je iets te laten doen wat je niet had gepland.
Door te vertrouwen op hun onderbuik en de relevantie van ervaring te overschatten, namen de proefpersonen in de onderzoeken van Kahneman en Tversky vaak slechte besluiten, en dat deden ze in volle overtuiging.
Om verder onderzoek te doen naar intuïtie hebben Kahneman en Klein ook gezamenlijk onderzoek gedaan. Dit is gepubliceerd in het artikel “A Failure to Disagree.” De conclusie uit dit onderzoek is dat je kunt vertrouwen op je intuïtie wanneer aan deze twee condities is voldaan:
- We moeten ons in een omgeving bevinden van ‘hoge validiteit’, waarin dezelfde oorzaken over het algemeen dezelfde effecten hebben.
- We moeten “voldoende kansen hebben gehad om de omgeving te leren” door “langdurige oefening en feedback die zowel snel als ondubbelzinnig is.”
Aangezien onze intuïtie niets anders is dan de herkenning van situaties die we eerder hebben meegemaakt, moeten we erop vertrouwen wanneer dergelijke situaties echt kunnen worden herkend en wanneer we echt de juiste reacties erop hebben geleerd.
De meeste strategische beslissingen die we als ondernemer nemen voldoen niet aan bovengenoemde condities.
- De omgeving waarin we zitten geeft veel verschillende uitkomsten.
- We hebben te weinig ervaring en oefening gehad en de terugkoppeling duurt lang.
Langetermijnbesluiten en strategische besluiten zoals de ontwikkeling van een nieuw product, of je de juiste medewerker hebt gevonden en of je met een partner in zee moet gaan, zijn zaken waar je als ondernemer te weinig ervaring mee hebt en waarvan de terugkoppeling langer duurt. Gebruik voor dit soort besluiten een goed proces, zoals met het besluitenboek, en leg je intuïtie naast je neer.
