De mens als uitgangspunt in je besluitvorming ⋆ Decide for Impact

“Het maakt mij eigenlijk helemaal niet uit welk product wij maken en aan welke klanten we het verkopen,” zegt Richard tijdens onze wandeling door de oude stadskern aan het water. Ik kijk wat verbaasd op. “Wat ik wil is mensen een werkplek bieden waar ze zich kunnen ontwikkelen waardoor ze uit de huidige situatie komen.”

Richard vertelt de verhalen van enkele medewerkers die in een lastige situatie zaten en via-via aan hem werden voorgesteld. Hij wist een plek voor deze mensen te creëren in de groeiende startup. Ze ontwikkelden zich als bijzondere collega’s. Het is de kern van het bestaan voor Richard, dat je medemensen helpt, en hij doet dit met ondernemerschap.

Voor mij is dit een mooi voorbeeld van hoe je kiest als ondernemer om de mens centraal te stellen in je besluitvorming, zelfs in het bestaan van het bedrijf. Met zijn bedrijven heeft hij de mogelijkheid gecreëerd om mensen een plek te geven en ze te ontwikkelen. Het is daarnaast logisch dat de producten die ze leveren een duurzame positieve impact hebben. De missie zit in de kern van het bedrijf.

Wanneer je mensen aanneemt met een verhaal dan vraagt dat extra aandacht in de begeleiding, vooral in het eerste jaar. Deze mensen moeten veel uitdagingen overwinnen om weer in zichzelf te geloven, naast het werk dat ze zich eigen moeten maken. Na dat eerste jaar vraagt het regelmatig om extra aandacht, maar je ziet de mensen groeien en dat is supermooi om te volgen.

Dit betekent dat je heel anders denkt over het werven van mensen. Richard denkt veel meer op de lange termijn. Het duurt langer voordat deze mensen een bijdrage leveren aan het proces en ze vragen meer aandacht.

Wat kunnen jullie doen om de menselijke maat nog meer aandacht te geven in het bedrijf en in de besluitvorming?

Een ander voorbeeld van de mens centraal te zetten bij het werven in de groei van je bedrijf.

Mensen ontdekken op ongewone plekken

Het bedrijf van Peter groeit hard. Ze krijgen meer aanvragen dan ze aankunnen en hebben besloten om voorlopig even geen nieuwe klanten aan te nemen. Ze zijn naarstig op zoek naar nieuwe medewerkers, net zoals veel andere bedrijven in de krappe arbeidsmarkt op dit moment. De vraag naar goede medewerkers is enorm. Iedereen zoekt de beste spelers. Mensen die passen binnen de cultuur en ervaring hebben in het werk dat ze gaan doen en het liefst bekend zijn in de branche. De eisen zijn hoog.

Het voorbeeld van Richard hierboven laat zien dat het anders kan. Uit boeken als Drive (Daniel H. Pink) heb ik geleerd dat de kans op succes op de lange termijn vooral zit in of de mensen passen in de cultuur. Passen de kernwaarden bij de waarden van het bedrijf? De vaardigheden kun je ze allemaal leren. Het betekent dat de mensen niet direct inzetbaar zijn, maar door aandacht te geven aan de drie belangrijkste dingen die mensen motiveren, blijven ze veel langer.

De kern van motivatie bij mensen bestaat uit drie elementen (Drive):

autonomie – de behoefte om je eigen richting te bepalen;
meesterschap – de noodzaak om vooruitgang te boeken en beter te worden in iets wat ertoe doet;
purpose – de drang om aan iets bij te dragen wat groter is dan onszelf.

Met Peter heb ik gekeken naar ongewone plekken waar ze mensen kunnen vinden die passen in de cultuur en met behulp van opleiding en begeleiding een waardevolle bijdrage gaan leveren in de verdere groei van het bedrijf. Als je door een koker naar de arbeidsmarkt kijkt, krijg je het gevoel dat de functies lastig in te vullen zijn. Daarbij komt dat je dan ook verwikkeld raakt in prijsconcurrentie. De mensen die geschikt lijken voor de functies zijn gewild en komen met loonvragen die niet passen binnen het team.

Goed om je hierbij te realiseren is: wat je als mens gelukkig maakt hangt vooral af van hoe je het doet ten opzichte van anderen (Sonja Lyubomirsky – onderzoek naar geluk). Zodra je enkele personen meer gaat betalen, vanwege de krapte in de markt op het gebied van vaardigheden en ervaring, krijg je meer ontevreden bij de andere medewerkers en keert het zich tegen je.

Door ook hier de mens centraal te stellen in je besluitvorming krijg je een veel gelijkwaardiger omgeving.

Nodig bijvoorbeeld mensen uit voor een open dag in je bedrijf met allerlei verschillende achtergronden – denk aan herintreders, ouderen, vluchtelingen – en vraag geen cv of sollicitatiebrief. Laat ze eerst kennis maken met de cultuur en team. Ga het gesprek aan over wat ze aantrekt in wat ze zien en waarom. Geef oprechte aandacht zonder dat je denkt aan de vacature die je nu wilt invullen. (Dit idee kreeg ik van Aaltje Vincent.)

Een aantal belangrijke dingen die ik geleerd heb uit het boek Drive zijn:

Ondanks alle aantoonbare resultaten uit onderzoeken werken de meeste bedrijven nog steeds met managers en motiveren met bonussen.
Motivatie zit van nature in de mens.
Het is prettig en handig om een doel te volgen dat groter is dan wijzelf.
Coaching is bij meesterschap van groot belang.
Steeds meer bedrijven zien het nut in van een doel dat verder gaat dan meer winst.

Hoe stel je de mens centraal?

Hierboven gaf ik twee voorbeelden van hoe je als ondernemer de mens meer centraal kunt stellen in je besluitvorming.

Volgens de Dikke Van Dale betekent menselijke maat ‘de mens, beschouwd als uitgangs- en referentiepunt bij het maken van beleid, het nemen van beslissingen e.d.’

Dit was een mooi startpunt in wat de menselijke maat betekent voor mij:

de mens als uitgangspunt bij het nemen van besluiten;
dat je mensen oprecht behandelt;
mensen veel autonomie geeft;
een veilige omgeving creëert;
inclusie.

Een goede structuur voor je bedrijf om de mens centraal te stellen is zelfsturing. Een structuur waarin het bedrijf is opgezet vanuit de gedachte dat mensen met vakmanschap de juiste keuzes maken zonder dat ze daar een manager voor nodig hebben. Een structuur waar de mens centraal staat en zelf rollen kiest die ze invult. Als een team doe je het werk en kijk je samen naar de uitdagingen die voor je liggen.

Door de positieve sfeer in het bedrijf worden klanten beter geholpen. Dit zorgt voor positieve klanten die graag over je praten en de ervaring delen met andere mensen. Al vaker heb ik hier voorbeelden genoemd van Viisi en Installatiebedrijf Verspeek.

De ervaringen van Bob Chapman (in Everybody Matters) zijn: Wanneer je het bedrijf verbetert vanuit de menselijke kant, denkt iedereen mee. Wanneer je bij een overname van een bedrijf iedereen het vertrouwen geeft dat hun baan niet op de tocht staat, dan kun je bouwen aan de toekomst van het bedrijf met gemotiveerde mensen.

In zijn boek vertelt Bob over drie belangrijke elementen voor iedere leider:

aandachtig luisteren;
authentiek kwetsbaar;
moedig geduld.

In het bedrijf van Bob hebben ze een academy opgezet met opleidingen en cursussen voor iedere medewerker. Meesterschap is een van de kernpunten voor de motivatie van mensen, liet Pink al zien (Drive). Door de medewerkers kansen te bieden om zich te ontwikkelen krijg je loyale en goede medewerkers. Met de ontwikkeling van het vakmanschap krijgen ze meer vertrouwen en hierdoor krijgen ze verbinding met de medewerkers en klanten.

Opvallend is dat de training die het best wordt beoordeeld in de academy, en het meest wordt gevolgd, luisteren is. Een vaardigheid waarvan ik veronderstelde dat ik deze had omdat ik oren heb, maar mijn oren lijken soms het liefste naar mijn eigen stem te luisteren. Daardoor vertelde ik liever dan dat ik werkelijk aandacht had voor de ander en echt luisterde. Ik was denk ik bang voor wat ik misschien te horen kreeg. Ondertussen heb ik geleerd dat luisteren een vaardigheid is die aandacht en training vraagt. Dat de ander het een veel prettiger gesprek vindt wanneer zij meer aan het woord is geweest. Daarnaast kom ik met veel meer inzichten en ideeën uit het gesprek dan wanneer ik zelf veel aan het woord ben geweest.

Stel de mens centraal door goed te luisteren.

De menselijke maat met zelfsturing

Door de podcast ontdekte ik meer voorbeelden van bedrijven die werken met zelfsturing en deze werkwijze transparant delen zodat meer bedrijven dit ontdekken. Gesprekken met:

Wanneer je meer wilt leren over zelfsturing dan kun je het boek lezen van Diederick Jansen, Getting Teams Done en het boek dat je online kunt lezen op de website van Voys, Starten met zelfsturing. Voor een korte introductie heb ik een paar elementen uit het boek van Voys gehaald.

Wanneer begin je met zelfsturing?

Een interessante start in dit boek is om te ontdekken hoe zelfsturing werkt bij verschillende aantallen medewerkers. Bij Voys maken ze een onderscheid tussen volgende groepsgroottes:

Tot 15 mensen: wees geen eikel (m/v)
15-30 mensen: geen managers, geen functies
30-150 mensen: een systeem voor gelijkwaardig organiseren

Tot 15 mensen hoef je bijna niets te regelen op het gebied van zelfsturing. Dit ontstaat namelijk vanzelf, mits je de juiste houding aanneemt, staat er in het boek. Doordat je met een kleine groep werkt, weet iedereen van elkaar wie wat doet. Ook is afstemmen eenvoudig: je zit elke dag met elkaar aan de lunchtafel. Het belangrijkste in deze fase is dat de ondernemer zich niet gedraagt als een eikel.

Vanaf het moment dat je gaat groeien van 15 naar 30 mensen zie ik vaak dat de behoefte ontstaat aan duidelijke functiebeschrijvingen, managers of teamleiders.

Bij Voys hebben ze de functies afgeschaft met één doel: je moet binnen de organisatie kunnen doen wat je leuk vindt, waar je goed in bent en wat er nodig is.

Dingen die je in deze fase kunt doen:

Creëer helderheid: zo wordt het voor iedereen duidelijk waar je heen wilt en hoe. Dat geeft houvast en richting voor iedereen in de organisatie.
Faciliteer open communicatie en daarmee… helderheid. Voorbeelden zijn een dagelijkse stand-up of een publieke dagelijkse reflectie.
Faciliteer openheid: een CRM-pakket dat iedereen gelijkwaardig kan gebruiken, een open systeem waar alle processen in staan en die iedereen aan kan passen. En maak alle relevante documenten openbaar (dus óók de financiën).
Zorg voor autonomie en gelijkwaardigheid: geen functies, iedereen mag projecten starten, laat mensen zelf bepalen welke tijden ze willen werken, maar ook waar en hoe.
Maak je organisatie veilig: dat zit in het weten waar we naartoe gaan, in de transparantie (ook financieel) en in het ‘fouten maken mag’ en dus de ruimte voor het experiment.

Deze punten komen rechtstreeks uit het boek van Voys en zie je ook in de onderzoeken genoemd door Daniel Pink en de ervaringen van Bob Chapman.

Een interessant onderdeel in het boek is dat je gaat voor consent in plaats van consensus. Het speelt een belangrijke rol in het besluitvormingsproces van het bedrijf. Dit betekent ook dat jij niet meer alle besluiten neemt (gelukkig). Je kunt het overlaten aan je team.

Voor een besluit ga je niet zoeken naar een meerderheid die het met je eens is, maar kijk je of er geen zwaarwegend bezwaar is tegen een voorstel. Dat is veel eenvoudiger en werkt sneller. Je hebt minder tijd nodig voor een besluit en bent eerder aan het experimenteren.

Voor het ’testen’ van een bezwaar kun je de volgende controlevragen gebruiken.

Is dit veilig genoeg om uit te proberen?
Weet ik zeker dat er niets echt stuk gaat als we dit nu gaan doen?
Kunnen we een stap terug of iets aanpassen als het fout gaat?

Wat je doet is veel meer besluiten bij de mensen en het team laten. Dan worden besluiten als vanzelf van de mensen. Bij Voys hebben ze een matrix opgezet zodat je zelf beter weet wat je eenvoudig zelf of met je team kunt besluiten en wanneer je meer informatie nodig hebt.

Op de x-as staat: ‘Kunnen we bijsturen na het nemen van het besluit (en kunnen we zelfs helemaal terug)?’ Deze ‘kun je terug?’-as krijgt de twee waarden: ‘ja’ en ‘nee’. Op de andere as zetten we de impact op de organisatie. Deze as krijgt de waarden ‘klein’ en ‘groot’. Dus:

Is de impact klein en kun je terug? Beslis!
Is de impact klein, maar kun je niet terug? Bezwarenronde!
Is de impact groot, maar kun je terug? Experiment!
Is de impact groot en kun je niet terug? Overleg met belanghebbenden!

Mijn laatste mooie voorbeeld uit het boek over zelfsturing van Voys gaat over wanneer je tot de conclusie komt dat je afscheid moet nemen.

Afscheid nemen met de mens centraal

“De collega van wie je afscheid neemt, is als waardevolle toevoeging bij je organisatie gekomen. Met als doel specifieke kwaliteiten kwijt te kunnen in het werk en de doorontwikkeling daarvan, om zo de impact van het bedrijf te vergroten. Daar heb je met elkaar veel tijd, energie en geld in gestoken…Sluit je deze periode dan af door te zeggen: “Dankjewel, mogen wij de sleutel terug? Succes verder!”? Nee, liever niet.
Als we nu eens als uitgangspositie nemen dat iedere collega die bij je organisatie werkt, op zoek is naar een impactvolle (volgende) plek. Een plek waarbij alles wat we hebben geïnvesteerd groter mag groeien, binnen én buiten de deuren van de eigen organisatie. Dat je ernaar streeft dat jouw collega’s een grotere impact gaan hebben en dat dit wellicht op een andere plek en bij een andere organisatie is.”
Voys boek over starten met zelfsturing

Dit klinkt misschien lastig, maar het levert een netwerk op van (voormalige) collega’s die met plezier nieuwe mensen aan jullie doorverwijzen. Het is een mooie test om te zien of je ego niet in de weg zit en de menselijk maat werkelijk geleefd wordt.

Hoe maak je het makkelijker voor de mens?

In het gesprek voor Corporate Rebels beschrijft Tom van der Lubbe hoe zij de less is more-gedachte hebben ingevoerd bij Viisi, waar ook holacratie (zelfsturing) de kern is van de organisatiestructuur.

Zoals gebruikelijk bij zelfsturing en je hierboven al zag bij Voys zijn er geen managers en is er een gedecentraliseerde besluitvorming. Mensen kunnen zelf kiezen welke rollen ze oppakken.

Het team neemt zelf alle besluiten en neemt ook zelf nieuwe medewerkers aan. De beloning is voor iedereen transparant en ook de verhogingen zijn openbaar en staan vast. Dit geeft duidelijkheid, veiligheid en vertrouwen. Het voordeel dat ze hierbij hebben is dat ze geen gebruik maken van externe recruiters:

50% van de nieuwe collega’s kent al iemand die bij Viisi werkt.
25% bestaat uit voormalige klanten.
25% vindt Viisi door over ze te lezen.

“Geen geheimen maar vertrouwen en radicale transparantie: alles is standaard open. Klantgegevens worden niet gedeeld. Maar voor andere gegevens – financiële gegevens, salarissen en kosten – heeft iedereen toegang. Ze zijn echter meestal geïnteresseerd in deze gegevens wanneer het hen helpt bij het nemen van besluiten. Door deze toegankelijkheid kunnen mensen een besluit openlijk bespreken met wie ze willen, ook met collega’s in andere teams.”
Tom van der Lubbe

Met minder regels, procedures en handboeken en meer transparantie en autonomie krijg je gelukkige werknemers liet Daniel Pink al zien en heeft Viisi ervaren. Dit zien ze terug in gelukkige klanten. Werknemers op één, klanten op twee en aandeelhouders op drie. Dat is de menselijke maat in de praktijk op een transparante manier waarin ze telkens op zoek zijn naar manieren om het eenvoudiger te maken, zoals contracten op één A4 of misschien zelfs geen contract.

Op uren sturen

Jurgen Rutgers van BeSite vertelt over zijn eigen ervaring met hoe snel je de menselijke maat uit het oog verliest wanneer je meer aandacht hebt voor de dingen die je meet, zoals het percentage van de werkuren dat de collega’s declarabel zijn, ze verkopen tenslotte vooral uren van medewerkers aan klanten. De gesprekken hierover leverden reacties op zoals “er wordt zoveel op de uren gestuurd”.

In het artikel dat Jurgen schreef naar aanleiding van het boek De meetmaatschappij van Berend van der Kolk vertelt Jurgen hoe hij zelf zoekt naar een manier waarop de medewerker meer centraal staat en autonomie krijgt waardoor er een gesprek ontstaat:

“Dus wat ik steeds vaker doe is mijn collega’s zelf vragen wat zij als hun doelstellingen zien; meetbaar en niet meetbaar. Dus welke omzet wil iemand vanuit sales binnen halen? Hoeveel declarabele uren denkt iemand te kunnen halen in een jaar tijd? Maar ook… waarin wil jij beter worden en ons helpen om het proces te verbeteren? Niet om het vinkje te kunnen zetten na een jaar, maar wel om het gesprek aan te kunnen gaan.”
Jurgen Rutgers

Als afsluiter het anti-CEO playbook

In deze oprechte presentatie bij TED van Hamdi Ulukaya leer je hoe het bedrijf is gegroeid door aandacht te geven aan de mens, medewerkers en klanten. Ulukaya is een pionier in de voedingswereld en oprichter van Chobani. Hij combineert zijn afkomst, liefde voor het platteland en het samenkomen met mensen, in het bedrijf. Ze hebben zich bewezen de afgelopen jaren met een enorme groei in een markt waar al veel keuze is. Kijk de video en ontdek wat jij kunt leren van zijn kijk op ondernemen met de menselijke maat.

Helpt dit?

Hoe hebben deze voorbeelden jou geholpen om de menselijke maat terug te vinden? Heb je zelf een mooi voorbeeld van hoe jij de mens centraal stelt in je besluitvorming? Deel het met mij.

Bronnen:

Dikke van Dale
Wat wordt bedoeld met menselijke maat? – Pieter van Osch
Drive – Daniel H. Pink
Everybody matters – Bob Chapman
Starten met zelfsturing – Voys
Less is more – Corporate Rebels – Tom van der Lubbe
Meten met (je) mate(n) – Jurgen Rutgers
De meetmaatschappij – Berend van der Kolk

De mens als uitgangspunt in je besluitvorming